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Digitalstrategien gibt es viele. In zahllosen Präsentationen und Meetings werden sie diskutiert, verabschiedet und mit ambitionierten Roadmaps versehen. Doch was auf dem Papier oft klar und logisch erscheint, verliert sich im Alltag schnell zwischen Priorisierungskonflikten, Systemgrenzen und Ressourcenmangel. Für CIOs, CDOs und Digitalverantwortliche ist das kein neues Phänomen – aber ein drängendes. Denn wer den strategischen Anspruch nicht in konkrete Umsetzung überführt, verliert nicht nur an Glaubwürdigkeit, sondern auch an Relevanz im eigenen Unternehmen.
Viele Transformationsprojekte scheitern nicht an fehlender Strategie, sondern an fehlender Operationalisierung. Es fehlt nicht an Ideen, sondern an Klarheit, was morgen konkret anders gemacht werden muss. Der Strategieprozess endet oft mit einem „Was“ – das „Wie“ bleibt vage. Wer übernimmt welche Aufgaben? Welche Systeme sind betroffen? Wie sehen die ersten drei Monate aus? Diese Fragen sind entscheidend – und häufig unbeantwortet. Gerade CDOs kennen das Spannungsfeld zwischen strategischer Vision und dem täglichen Kampf um Umsetzungskapazitäten nur zu gut.
Ein häufiger Fehler in der Umsetzung: Digitale Initiativen werden als Sonderprojekte behandelt, als temporäre Ausnahme vom operativen Alltag. Doch echte Transformation entsteht dort, wo neue Arbeitsweisen, Technologien und Prozesse zum integralen Bestandteil des Geschäfts werden. Das gelingt nur, wenn Transformation nicht neben dem Kerngeschäft läuft, sondern Teil davon wird. Für CIOs bedeutet das, moderne Technologien nicht als parallele Infrastruktur zu denken, sondern als Rückgrat zukünftiger Geschäftsprozesse. Für CDOs heißt es, die Schnittstelle zwischen Innovation und Alltag aktiv zu gestalten – und nicht nur Konzepte zu liefern.
Ein zentraler Hebel für erfolgreiche Transformation ist Führung. Und zwar nicht nur auf PowerPoint-Folien, sondern in Verhalten und Haltung. Digitalisierung ist kein IT-Projekt, sondern ein Kulturwandel. Das erfordert Führungskräfte, die Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und die Veränderung aktiv mitgestalten. Wer als Führungskraft Digitalisierung nur delegiert, macht sie zur Nebensache. CIOs und CDOs sind gefordert, hier klare Rollenmodelle zu schaffen und Erwartungshaltungen transparent zu machen. Transformation gelingt nur, wenn sie zur Führungsaufgabe erklärt und gelebt wird – von oben nach unten.
Wo Veränderung passiert, entstehen Spannungen. Zwischen Alt und Neu. Zwischen Fachbereich und IT. Zwischen Geschwindigkeit und Sicherheit. Der Versuch, diese Konflikte zu vermeiden oder auszusitzen, ist oft kontraproduktiv. Stattdessen müssen Organisationen lernen, mit diesen Spannungen produktiv umzugehen. Transformation braucht Reibung – aber eine, die Richtung gibt. CIOs sind hier in einer Schlüsselrolle: Sie müssen widersprüchliche Anforderungen moderieren, technische Realitäten mit strategischen Zielen abgleichen und Rahmenbedingungen schaffen, in denen konstruktiv gestritten werden darf. Nicht als Selbstzweck, sondern als Mittel zur besseren Lösung.
In vielen Digitalisierungsprojekten steht die Technologie im Mittelpunkt. Neue Plattformen, neue Tools, neue Systeme. Das ist verständlich – aber gefährlich. Denn Technologie allein verändert nichts. Sie entfaltet erst dann Wirkung, wenn sie konkrete Probleme löst, Prozesse vereinfacht oder Entscheidungen verbessert. Deshalb muss jede technologische Entscheidung mit einer klaren Business-Fragestellung verknüpft sein. CDOs und CIOs sind gut beraten, sich immer wieder zu fragen: Welches konkrete Ziel verfolgen wir mit dieser Technologie? Wie verändert sie den Arbeitsalltag? Wie misst sich ihr Erfolg?
Gerade im deutschen und europäischen Kontext spielen Datenschutz und Regulatorik eine große Rolle. Viele Projekte werden verzögert oder verwässert, weil unklare Vorgaben oder Compliance-Ängste Innovation ausbremsen. Dabei ist das kein Naturgesetz. Wer frühzeitig Datenschutz, IT-Sicherheit und Governance in die Projektplanung integriert, gewinnt Geschwindigkeit und Sicherheit gleichermaßen. Die Einbindung von Datenschutzbeauftragten, Betriebsräten und IT-Sicherheitsverantwortlichen ist kein notwendiges Übel, sondern strategischer Vorteil – wenn sie richtig orchestriert wird. Für CIOs ist das die Chance, sich nicht als Bremser, sondern als Ermöglicher zu positionieren.
Viele Organisationen scheuen sich davor, Projekte iterativ anzugehen, weil sie befürchten, unvollständig oder unprofessionell zu wirken. Dabei ist genau das Gegenteil der Fall: Wer früh startet, schnell lernt und gezielt nachschärft, ist am Ende nicht nur schneller, sondern oft auch besser. Entscheidend ist dabei ein klarer Rahmen: Was ist die Zielhypothese? Was messen wir? Wann korrigieren wir? Iteration braucht Struktur – und Mut. Gerade CDOs können hier eine neue Arbeitsweise etablieren, die Veränderung nicht als Risiko, sondern als Lernchance begreift.
Ein oft unterschätzter Faktor bei der Umsetzung ist das Enablement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Viele Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern an fehlender Akzeptanz oder Anwendungskompetenz. Schulungen sind wichtig, aber nicht ausreichend. Es braucht aktive Begleitung, praktische Übung, kontinuierliches Feedback. Menschen lernen durch Tun – nicht durch PDFs. CIOs und Digitalverantwortliche sollten daher in den Aufbau interner Champions investieren, die als Multiplikatoren wirken, Rückfragen beantworten und neue Arbeitsweisen vorleben. So entsteht Akzeptanz – nicht durch Anordnung, sondern durch Vertrauen.
Viele digitale Initiativen verpuffen, weil ihre Wirkung nicht sichtbar wird. Ohne klare KPIs, ohne belastbare Erfolgsnachweise bleibt der Transformationsnutzen im Nebel. Das öffnet Kritikern Tür und Tor – und entzieht den Befürwortern die Argumentationsbasis. CIOs und CDOs brauchen daher ein robustes Wirkungsmodell, das nicht nur technische Go-Lives zählt, sondern den Beitrag zur Wertschöpfung sichtbar macht. Wie hat sich die Kundenzufriedenheit verändert? Wie viel schneller läuft der Prozess? Wie viel Zeit sparen Teams konkret? Nur was messbar ist, wird verteidigt – und weiterentwickelt.
Wer digitale Transformation ernst meint, muss sich verabschieden von der Idee, dass sie jemals „fertig“ ist. Transformation ist kein Zielzustand, sondern eine neue Art zu arbeiten, zu denken, zu entscheiden. Sie beginnt nicht mit einer Folie – sondern mit der Entscheidung, ins Tun zu kommen. Nicht als Einmalprojekt, sondern als kontinuierlicher Prozess. Für CIOs, CDOs und digitale Führungskräfte bedeutet das: weniger Ankündigung, mehr Umsetzung. Weniger Theorie, mehr Handwerk. Weniger Strategie im Elfenbeinturm – mehr Realität im Maschinenraum. Nur so wird aus Strategie echte Veränderung. Und aus Ambition Fortschritt.
