2019 kaufte McDonald's für rund 300 Millionen Dollar ein Technologie-Unternehmen aus Tel Aviv: Dynamic Yield. Nicht für die Website, sondern für den Drive-Thru. Innerhalb eines Jahres liefen die personalisierten Menüboards an mehr als 9.500 Standorten in den USA. Später verkaufte der Konzern die Plattform an Mastercard und nutzt sie trotzdem bis heute. Diese Geschichte ist mehr als eine Anekdote. Sie ist eine Anleitung, wie man Personalisierung richtig einführt.
Warum McDonald's Dynamic Yield gekauft hat
Im März 2019 meldete McDonald's eine Übernahme, mit der kaum jemand gerechnet hatte. Der Konzern kaufte Dynamic Yield, ein Unternehmen für Personalisierungs-Technologie, für rund 300 Millionen Dollar. Es war die größte Akquisition von McDonald's seit zwanzig Jahren. Zeitungen rätselten damals, was eine Fastfood-Kette mit einem KI-Unternehmen aus Tel Aviv anfangen will.
Die Antwort war nüchterner, als viele dachten. McDonald's hatte kein Technologie-Problem und kein Image-Projekt. Der Konzern hatte ein sehr konkretes Geschäftsproblem erkannt. Ein großer Teil des Umsatzes läuft in den USA über den Drive-Thru. Dort standen digitale Menüboards, die technisch modern waren und trotzdem allen Kunden dasselbe zeigten. Morgens um sieben dieselbe Anzeige wie nachmittags um vier. Bei Regen dieselbe wie bei Hitze. Für den Stammgast dieselbe wie für die Familie auf der Durchreise.
Jede dieser Bestellsituationen ist anders. Die Anzeige war es nicht. Genau diese Lücke sollte Dynamic Yield schließen.
Was Dynamic Yield im Drive-Thru konkret macht
Die Idee ist einfach zu erklären. Die Menüboards passen ihre Inhalte an die Situation an. Sie berücksichtigen die Tageszeit, das Wetter, den aktuellen Andrang im Restaurant und die Artikel, die gerade stark nachgefragt sind. Dazu kommt ein zweiter Mechanismus. Während der Kunde bestellt, schlägt das Board passende Ergänzungen zur laufenden Bestellung vor. Wer ein Menü wählt, sieht vielleicht einen Kaffee dazu. Wer an einem heißen Tag bestellt, eher ein kaltes Getränk.
Bemerkenswert ist, welche Daten dafür nötig waren. Keine Kundenprofile, keine Kaufhistorie, keine App-Anmeldung. Tageszeit, Wetter und Auslastung sind Signale, die jedes Restaurant ohnehin hat. McDonald's hat nicht mit der kompliziertesten Ausbaustufe angefangen, sondern mit der einfachsten. Das ist die erste Lektion dieser Geschichte, und vermutlich die wichtigste. Viele Unternehmen schieben Personalisierung auf, weil sie glauben, erst eine perfekte Datenbasis zu brauchen. Der größte Praxisfall der Gastronomie beweist das Gegenteil. Er lief mit Signalen los, die seit Jahren vorhanden waren.
Vom Piloten zum Rollout: Dynamic Yield an 9.500 Standorten
Auch das Tempo lohnt einen genauen Blick. Die Übernahme wurde im März 2019 angekündigt. Bereits im Sommer desselben Jahres liefen die personalisierten Boards an über 700 Standorten in den USA, und der Konzern berichtete von höheren Durchschnittsbestellungen. Auf dieser Basis fiel die Entscheidung, auf 8.000 Restaurants auszurollen. Bis 2020 waren mehr als 9.500 Drive-Thrus in den USA ausgestattet.
Man muss sich die Reihenfolge auf der Zunge zergehen lassen. Erst ein Pilot mit einigen hundert Standorten. Dann Zahlen. Dann die Rollout-Entscheidung. Die Investition in die Fläche kam nicht aus einem Strategiepapier, sondern aus gemessenen Ergebnissen. Das klingt selbstverständlich. In der Praxis läuft es oft genau umgekehrt. Erst wird die große Lösung für alle beschlossen, dann wird gebaut, und gemessen wird am Ende, wenn sich nichts mehr ändern lässt.
Ehrlich bleiben muss man an einer Stelle. Wie viel Umsatz die personalisierten Boards genau gebracht haben, hat McDonald's nie als Zahl veröffentlicht. Der Konzern sprach von höheren Durchschnittsbestellungen und ließ Taten folgen. Wer nach dem Piloten tausende weitere Standorte ausstattet, hat seine Antwort intern offenbar bekommen. Aber ein öffentlich belegter Prozentwert existiert nicht, und jeder, der Ihnen einen nennt, hat ihn erfunden.
Warum McDonald's Dynamic Yield verkaufte und trotzdem weiter nutzt
2022 folgte die zweite Überraschung dieser Geschichte. McDonald's verkaufte Dynamic Yield an Mastercard. Und nutzt die Technologie seitdem trotzdem weiter, mit Plänen für zusätzliche Bestellkanäle und weitere Märkte.
Auf den ersten Blick wirkt das widersprüchlich. Auf den zweiten ist es die logische Fortsetzung. McDonald's hatte drei Jahre lang bewiesen, dass die Technologie im eigenen Geschäft funktioniert. Aber ein Burger-Konzern ist kein Software-Unternehmen. Eine Plattform weiterzuentwickeln, die auch Banken, Händler und Reiseanbieter nutzen, ist ein anderes Geschäft als Restaurants zu betreiben. Also gab der Konzern die Plattform in die Hände eines Eigentümers, der sie skalieren kann, und blieb selbst Kunde.
Für alle anderen Unternehmen steckt darin eine beruhigende Nachricht. Man muss keine Technologiefirma kaufen, um von dieser Technologie zu profitieren. Die Plattform, die McDonald's einst exklusiv gehörte, ist heute als Software für jedes Unternehmen verfügbar. Der Eintrittspreis ist keine Dreihundert-Millionen-Übernahme mehr, sondern ein Projekt.
Drei Lektionen aus dem Dynamic-Yield-Einsatz bei McDonald's
Was lässt sich aus dieser Geschichte mitnehmen, wenn man kein Konzern mit zehntausenden Restaurants ist? Aus unserer Sicht drei Dinge.
Die erste Lektion betrifft den Startpunkt. McDonald's hat mit dem Kanal begonnen, der den meisten Umsatz trägt. Nicht mit der Website, nicht mit einem Prestige-Projekt, sondern mit dem Drive-Thru. Übertragen auf Ihr Unternehmen lautet die Frage: Welcher Ihrer Kanäle hat das größte Volumen und zeigt heute trotzdem allen Kunden dasselbe? Dort liegt Ihr Drive-Thru.
Die zweite Lektion betrifft die Daten. Der Einstieg brauchte keine perfekte Kundendatenbank, sondern drei simple Signale. Fast jedes Unternehmen besitzt solche Signale. Die Uhrzeit, den Standort, das Gerät, die Herkunft des Besuchers, den Inhalt des Warenkorbs. Wer wartet, bis die große Datenplattform fertig ist, wartet meistens zu lange. Wer mit vorhandenen Signalen startet, lernt sofort.
Die dritte Lektion betrifft die Reihenfolge. Pilot, Messung, Rollout. Nicht andersherum. Das schützt vor der teuersten Sorte von Digitalprojekten, nämlich den großen, die auf Vermutungen gebaut sind. Wie man diese Messkultur im Detail aufbaut, haben wir im Artikel Schluss mit Bauchgefühl beschrieben.
Wir sind nicht McDonald's: der Einwand, der immer kommt
An dieser Stelle hören wir in Gesprächen fast immer denselben Satz. Wir sind nicht McDonald's. Das stimmt, und es ist kein Gegenargument. Die Mechanik ist größenunabhängig. Ein mittelständischer Onlineshop hat genauso Tageszeiten, Stammkunden und Warenkörbe wie ein Weltkonzern. Er hat sogar einen Vorteil. Er kann Entscheidungen schneller treffen und braucht keine drei Hierarchieebenen für einen Piloten.
Was der Mittelstand tatsächlich seltener hat, ist die Gewohnheit, Bestellsituationen als etwas Veränderbares zu sehen. Das Menüboard, die Startseite, die Kategorieseite und der Newsletter gelten als gesetzt. Dabei sind sie genau das nicht. Sie sind die Stellschrauben, an denen Personalisierung ansetzt.
Was das Playbook für Ihre Personalisierung bedeutet
Wenn ein Konzern mit zehntausenden Restaurants seine Bestellkanäle in anderthalb Jahren personalisieren kann, wird die Ausrede der Komplexität dünn. Die eigentliche Frage ist nicht, ob Personalisierung in Ihrer Branche funktioniert. McDonald's hat sie für eine Branche beantwortet, der das vorher kaum jemand zugetraut hätte. Die Frage ist, welcher Ihrer Touchpoints heute noch allen Kunden dasselbe zeigt. Und was Sie dieser Zustand jeden Tag kostet.
Wie ein Einstieg ohne Millionen-Investment aussieht, zeigen wir auf unserer Dynamic-Yield-Seite. Weitere Analysen finden Sie in unseren Dynamic Yield Insights.